Na década de 1980, uma empresa de produtos químicos tornou-se comprometida com um programa de gestão da qualidade total e começou a fazer extensas medições de participação dos trabalhadores, controle estatístico de processos, e os principais indicadores de qualidade. O uso de controles informatizados e sistemas de entrada de dados remotos, a planta monitorou mais de 30.000 observações de seus processos de produção a cada quatro horas.
Os gerentes de departamento e pessoal operacional, que agora tinham acesso a grandes quantidades de dados operacionais em tempo real encontraram seus relatórios financeiros mensais a ser irrelevante.
Mas um gerente de departamento empreendedor viu as coisas de forma diferente. Ele criou uma declaração de renda diária. Cada dia, ele estimou que o valor da produção do processo de produção utilizando preços estimados de mercado e subtraída as despesas de matérias-primas, energia e capital consumidos no processo de produção.
Para aproximar o custo de produção de out-of-conformidade do produto, ele cortou os rendimentos da produção fora de especificação em 50% a 100%.
O relatório financeiro diário deu operadores de feedback poderoso e motivação e guiou seus esforços de qualidade e produtividade. A cabeça departamento entendido que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia, e, simultaneamente, aumentar o rendimento; compensações são geralmente necessários. Ele queria que a situação financeira diária para orientar essas compensações.
A diferença entre a entrada e saída produzida consumida indicado o sucesso ou o fracasso dos esforços dos trabalhadores relativamente ao dia anterior. Os operadores foram capacitados para tomar decisões que possam melhorar a qualidade, em prega a produtividade e reduzir o consumo de energia começou e materiais.
Esse feedback e capacitação teve resultados visíveis. Quando, por exemplo, um compressor de hidrogênio falhou, um supervisor no turno da meia-noite pedimos um reparo de emergência da tripulação em ação.
Anteriormente, essa falha de um componente não-crítica teria sido relatado no log de mudança, onde o gerente do departamento de chegar para trabalhar na manhã seguinte teria de descobrir. O supervisor de turno da meia-noite sabia o custo de perder o gás de hidrogênio e tomou a decisão de que o custo de agilizar os reparos seria paga várias vezes pela saída produzida por ter o compressor de volta na linha antes de manhã.
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